Путь трансформации
— Если вернуться к началу вашего пути в Почте России, что стало главным вызовом в первые годы?
— Это был очень значимый и интересный этап. Когда приходишь в компанию, сначала нужно понять, что вообще происходит на этом огромном участке работы. Почта России — это 38 тысяч отделений и более 130 тысяч населённых пунктов, которые мы обслуживаем. Масштаб колоссальный, и сразу становится ясно, что управлять такой системой только на уровне интуиции уже сложно. Огромное спасибо всем, кто много лет поддерживал эту машину в рабочем состоянии, потому что именно на этом фундаменте потом и строится развитие. Перед нами стояла задача понять, как этим масштабом управлять системно.
— С чего вы начали, когда стало ясно, что нужен другой уровень управления?
— Начали с главного: с выстраивания единого источника данных. В компании больше 200 информационных систем, и каждая жила своей жизнью, формировала собственный поток информации и по-своему описывала процессы. Поэтому первым шагом стало создание единого информационного хранилища, единого источника правды. Но просто собрать данные мало. Чтобы они реально помогали управлять компанией, пришлось описывать бизнес-процессы, нормировать их, создавать технологические карты и схемы. Это была огромная работа, которую мы вели параллельно со сбором данных.
Как устроено управление
— Когда данные удалось объединить, что изменилось в самой модели управления?
— Во-первых, мы начали видеть картину целиком. До этого аналитика была довольно разрозненной, и одни и те же данные команды интерпретировали по-своему, поэтому оценки тоже получались разными. Мы создали единые модели данных, подключили всех к общей системе и при этом сохранили собственную аналитику в центрах принятия решений по ключевым направлениям. В итоге получился гибридный подход управления. Он дал и общую прозрачность, и свободу для локальных решений.
— Почему это было особенно важно именно для Почты России?
— Потому что у нас очень сложная структура бизнеса. Это классическая логистика, доставка писем и посылок, подписка, коммунальные счета, денежные переводы, банковские услуги, розница. Причём розница у нас во многом завязана на отдалённые сёла, где часть отделений фактически остаётся единственной точкой связи с внешним миром. И далеко не все люди могут пользоваться цифровыми сервисами в привычном смысле. Поэтому у нас всегда есть баланс между цифровым, физическим и социальным мирами. И вот управление в таком триумвирате, пожалуй, одна из самых интересных задач.
— На этом фоне цифровые проекты для вас — это прежде всего ускорение процессов или более глубокая перестройка компании?
— Здесь речь идёт именно о глубокой трансформации. Для нас на первом месте клиентский опыт, затем операционная эффективность, безопасность, надёжность и финансовый результат. Цифровые технологии нужны для того, чтобы удерживать управляемые расходы и предоставлять клиенту быстрый, надёжный и понятный сервис. При этом любая технология даёт лишь часть эффекта: по модели 10/20/70 алгоритм — это 10%, данные — 20%, а основной результат формируют процессы и люди.
— Если смотреть на это с практической стороны, по каким признакам вы понимаете, что движение идёт в правильную сторону?
— Я смотрю прежде всего на конкретный эффект. Если клиент получает более быстрый и удобный сервис, если снижается нагрузка на отделения и команды, если растёт производительность и усиливается надёжность, значит, направление выбрано верно. Для крупной компании особенно важно, чтобы изменения отражались и в операционных показателях, и в повседневной работе сотрудников.
Технологии и люди
— Тогда получается, ключевой вопрос уже не в технологии, а в том, как люди начинают с ней работать?
— Совершенно верно. Это один из ключевых вызовов. Людям нужно очень чётко объяснить, зачем им это нужно и какой будет практический эффект. Если они этого не понимают, возникает привычная реакция: зачем нам очередной искусственный интеллект, лучше отделение отремонтируйте. Поэтому важно связывать технологию с конкретной пользой. Например, если за счёт новой системы можно быстрее направить инвестиции туда, где они действительно нужны, это уже понятный аргумент. Люди должны видеть, что технология помогает им работать проще и точнее.
— Насколько трудно внедрять такие решения в крупной и, как часто говорят, консервативной компании?
— Дело тут скорее в масштабе, чем в консервативности. Когда в компании несколько сотен тысяч человек, инерция естественна. Это касается любой крупной организации в мире. Плюс у нас государственная компания, довольно жёсткая регуляторная среда, и она задаёт строгие правила игры. Эти правила понятны и нужны, потому что речь идёт о безопасности и доверии, однако одновременно они создают дополнительные барьеры. Поэтому управление масштабом в правильном регуляторном поле требует серьёзной дисциплины и точности.
Импортозамещение и AI
— Если перейти к технологической части, какой путь прошла Почта России в импортозамещении?
— Путь был очень серьёзный. По прикладному ПО мы уже достигли 100% импортозамещения по значимым объектам критической инфраструктуры. Это и наши вендоры, и собственные продукты. За последние годы мы поставили 21 систему в реестр. Где-то было логично взять готовое решение, а где-то, если на рынке продукта просто нет, проще было создать его самим. Например, для сортировки посылок и писем российские решения пришлось фактически разрабатывать с нуля. Сейчас практически все критичные системы уже переведены на отечественную основу.
— Какие продукты Arenadata стали для вас базовыми в этой работе?
— Один из стартовых шагов как раз и был связан с централизацией данных. Мы используем СУБД Arenadata DB, и это один из ключевых элементов нашего единого информационного хранилища. По сути, это сердце той системы, где живут верифицированные данные с data-lineage-подходом (со всей цепочкой происхождения и описания). Этот высоконагруженный кластер является одним из самых важных в компании.
— Если перейти к последним трендам, где искусственный интеллект уже даёт практический эффект?
— В очень разных местах. В логистике у нас есть проект со Сколковым, который помогает оптимизировать маршруты и строить динамический анализ. В сети отделений работает Work Pass Management, система прогнозирует поток и определяет, где и сколько сотрудников должно работать вплоть до часа. В машинном зрении искусственный интеллект вообще используется давно, просто раньше его так не называли. Он распознаёт информацию на отправлениях с огромной скоростью, и без этого почта в нынешнем виде просто не работала бы.
— А GenAI уже стал частью повседневных сценариев?
— Да, и вполне ощутимо. Сейчас его используют в разработке, тестировании, подготовке приёмо-сдаточных материалов, в copilot-сценариях для сотрудников. Есть и поддержка клиентов, где технологии уже помогли приблизиться к почти 70% автономного ответа. Это важный показатель, но сам по себе он мало что значит без качества решения запроса. Если клиент потом перезванивает, значит, ответ был формальным. Поэтому мы смотрим именно на результат, а не просто на факт ответа.
— А как вы видите развитие ИИ дальше, если отойти от отдельных кейсов?
— ИИ, по моему мнению, и дальше будет определять развитие отрасли. Но здесь очень важно не ставить технологию на старую карету. Нужно менять сам процесс, а не просто прикручивать к нему новый инструмент. Если цель сформулирована правильно, если компания понимает, какой эффект ей нужен, тогда ИИ даёт действительно сильный результат. Если же делать что-то просто ради хайпа, эффект будет слабым. Поэтому сегодня главный сдвиг как раз в том, что компании начинают идти от бизнес-цели к технологии, а не наоборот.
Киберустойчивость и будущее
— В такой масштабной системе безопасность — отдельная тема для обсуждения. Как у вас выстраивается работа в этой части?
— Здесь для нас ключевое слово — это киберустойчивость. Мы работаем как объект критической инфраструктуры, и объём угроз за последние годы вырос очень сильно. Сейчас задача уже не только в том, чтобы не пустить атаку внутрь, но и в том, чтобы быстро её обнаружить, локализовать и минимизировать последствия. Особенно важно, чтобы клиент вообще ничего этого не почувствовал. Мы реализуем большой проект по киберустойчивости с участием более 250 специалистов рынка, 20 вендоров и 30 решений. Это, по сути, работа не только с системой, но и с подходом в целом.
— Если подвести итог, что сегодня для вас главное в технологическом развитии Почты России?
— Главное — это не отдельная технология, а сочетание целей, процессов и людей. Когда компания понимает, чего хочет добиться, и под это выстраивает данные, решения, партнёрства и внутренние процессы, появляется реальный эффект. Тогда цифровизация становится не красивым словом, а инструментом, который меняет производительность, клиентский опыт и устойчивость бизнеса. И именно в этом я вижу основную ценность нашей трансформации.
Екатерина Арланова
Директор по внешним коммуникациям и связям с инвесторами Группы Arenadata